Thalazur est aujourd’hui le second groupe de thalassothérapie en France et compte 8 thalassos & Spa réparties sur les 3 littoraux français. Avec 222 000 nuitées accueillies et 630 000 soins réalisés, le chiffre d’affaires de la marque a progressé de + 10 % en 2016.
Acteur incontournable et visionnaire de notre profession, Jean-Luc Pleuvry en est le très charismatique Directeur des Opérations depuis 10 ans et nous transmet sa vision du management, une vraie leçon de partage pour tous les professionnels de l’hôtellerie.
Jean-Luc, Thalazur est aujourd’hui une marque leader du secteur de la thalassothérapie en France. Son système de gestion sous forme de GIE (ndlr. : Groupement d’Intérêt économique) est une vraie spécificité dans l’industrie hôtelière française puisque chaque hôtel possède sa propre identité juridique et économique et que les frais de siège sont ensuite répartis entre les différents sites. Expliquez-nous cela en détail.
Jean-Luc Pleuvry : La particularité du système repose sur le fait que chaque directeur d’hôtel a les mêmes responsabilités juridiques et économiques qu’un véritable chef d’entreprise. Il signe d’ailleurs une délégation de pouvoir lors de son entrée dans l’entreprise. Il a en charge la sécurité des biens et des personnes et peut prendre des décisions en lien avec l’entretien courant de son établissement.
Pour rappel, un GIE est une structure juridique pouvant être créée par deux ou plusieurs entreprises afin de réaliser des opérations commerciales en commun et qui est tenue de distribuer la totalité de son bénéfice. Les équipes du GIE occupent donc des fonctions de support et de conseil mais surtout, le GIE est le garant de la stratégie de marque : faire de Thalazur une marque connue et reconnue auprès de ses pairs comme de ses clients. C’est un fonctionnement atypique par rapport aux autres grandes marques hôtelières sous franchise. De plus, nous avons la chance d’avoir un actionnariat 100 % français et sans fonds de pension. Nos actionnaires sont attachés à la qualité de nos établissements et maîtrisent totalement le contexte du marché hôtelier français.
Quels sont les atouts et inconvénients d’un tel système ?
J-L.P. : Ce système possède de nombreux atouts. D’abord, il permet de « révéler » nos directeurs d’un point de vue personnel et professionnel, c’est-à-dire qu’ils se comportent comme de véritables chefs d’entreprise mais aussi comme des chefs de projet. Pour chaque nouveau projet, au moins un site pilote est aux commandes de l’opération. Ensuite, il relaye son expérience et prodigue ses conseils aux autres. Le GIE donne seulement ses orientations mais c’est le(s) site(s) pilote(s) qui gère(nt) l’opération dans son ensemble et sa mise en oeuvre pour le groupe.
De même, nos décisions sont collégiales. Lorsque nous décidons de faire évoluer la marque dans n’importe quel domaine, les directeurs, chefs de service concernés sont toujours mobilisés pour donner leur avis d’exploitant. Nos chefs de service se sentent automatiquement impliqués et considérés. Et cela facilite l’acceptation du choix final par le plus grand nombre. L’autonomie des directeurs d’établissements est une garantie d’initiative mais aussi de communication. Comme ils se sentent très responsabilisés, ils s’appuient beaucoup les uns sur les autres. Ils sont également de formidables ambassadeurs de la marque. Mais c’est aussi un système très participatif qui demande une implication totale. Si un membre ne joue pas le jeu, cela ne fonctionne plus.
Vous fêterez cette année vos 10 ans à la tête de Thalazur. Vous incarnez une marque regroupant des hôtels avec une forte personnalité. Personnalité dont ne manquent pas non plus leurs brillants directeurs d’ailleurs. Quel est votre philosophie en matière de management ? Quel est votre secret ?
J-L.P. : Au sein de cette structure atypique, mon rôle est de piloter et coordonner la stratégie de marque. J’ai évidemment un rôle d’écoute et de conseil auprès des directeurs de sites, mais aussi un rôle d’impulsion et de cohésion afin d’asseoir la marque Thalazur sur le marché du bien-être en France. Face à une offre Spa de plus en plus « vulgarisée », il faut être à l’écoute du marché et des tendances tout en conservant nos fondamentaux et notre substance, la thalassothérapie et les soins d’eau de mer.
J’applique au quotidien les enseignements et l’empreinte managériale de notre président Stanislas Rollin et du directeur général des exploitations Philippe Chaveroche, à savoir : faire confiance et laisser le droit à l’erreur. Ce sont les 2 préceptes qui garantissent d’avoir des salariés impliqués et créatifs, qui ont de l’assurance et affirment leur vision, sont capables de convaincre et qui n’ont pas peur d’assumer les conséquences de leurs actes. Pour donner, il faut recevoir.
Aujourd’hui, je suis totalement épanoui dans mon rôle et mes relations hiérarchiques et, même si cela fait 10 ans, j’ai l’impression que c’était hier. Avec 8 sites, la logique de GIE devient vraiment intéressante. Aujourd’hui, le monde va plus vite. Le mode de management a totalement évolué : la confiance, la sincérité et la spontanéité doivent être au coeur des relations professionnelles. Mais il faut aussi sans arrêt se bousculer et se surpasser pour ne pas être dépassé.
